Was passiert, wenn ein Produktionsteam sich selbst fragt: Was bringt unserem Kunden wirklich etwas?

Ein produzierendes Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden. Kein externes Beratungsunternehmen. Keine teuren Tools. Nur ein Tag, zwölf Menschen aus der Produktion und eine ehrliche Frage an die eigene Wertschöpfungskette. Was dabei herauskam, hätte vorher kaum jemand erwartet.

Der Ausgangspunkt: Ein Unternehmen, das noch nie so gearbeitet hatte

Das Unternehmen ist überwiegend auf Produktion ausgelegt. Unterstützende Bereiche wie IT, HR und Verwaltung sind im Mutterunternehmen angesiedelt. Der Standort selbst konzentriert sich auf das Kerngeschäft: produzieren. Effizient, zuverlässig, täglich.

Was bisher fehlte, war ein strukturierter Moment zum Innehalten. Kein Raum, in dem die Leute, die das Tagesgeschäft wirklich kennen, gemeinsam über Abläufe nachdenken konnten. Ein erster Workshop sollte das ändern. Einer, bei dem nicht ich als Moderator die Antworten mitbringe, sondern das Team sie selbst entwickelt.

Raus aus dem Betrieb. Warum das kein Luxus ist

Eine bewusste Entscheidung war der Veranstaltungsort: Der Workshop fand nicht im Unternehmen statt, sondern in einer Burg mitten im Nationalpark. Der Panoramasaal, in dem wir arbeiteten, hat seinen Namen nicht ohne Grund. Der Blick auf den See lässt einen unweigerlich durchatmen. Und genau das war die Absicht.

Wer im eigenen Betrieb sitzt, denkt in Betriebsstrukturen. Das Telefon klingelt, jemand kommt kurz rein, die Gedanken wandern zur nächsten Schicht. Das passiert nicht, wenn man erstmal raus ist. Die Teilnehmer kamen an, aßen gemeinsam zu Mittag und fingen dann an, wirklich zu denken.

Die Methode: Porters Wertschöpfungskette. Vereinfacht, aber wirkungsvoll

Für einen ersten Workshop in einem Unternehmen, das solche Formate noch nicht kennt, braucht es einen strukturierten Einstieg. Die Wahl fiel auf Porters Value Chain, ein Modell, das auf den ersten Blick akademisch wirkt, sich in der Praxis aber erstaunlich gut vermitteln lässt.

Die zwölf Teilnehmer wurden in drei Gruppen aufgeteilt, die im Laufe des Tages rotierten. Jede Gruppe startete mit derselben Aufgabe: Alle primären Aktivitäten des Unternehmens auf ein Whiteboard schreiben, also alles, was direkt mit dem Produkt zu tun hat. Danach die sekundären Aktivitäten, also alles, was im Hintergrund läuft und die primären Abläufe unterstützt.

Im nächsten Schritt wurde es konkret: Gemeinsam wurde für jede Aktivität geprüft — ist das wertschöpfend für den Kunden, oder nicht? Diese Frage klingt einfach. In der Praxis löst sie echte Diskussionen aus. Gute Diskussionen.

Sechs Themen. Und keines davon war eine Investition in neue Technik

Am Ende des Tages standen sechs konkrete Bereiche auf dem Whiteboard, in denen die Gruppe Verbesserungspotenzial sah. Was dabei auffiel: Kein einziger Punkt drehte sich um neue Maschinen, Automatisierung oder Robotik.

Stattdessen kamen Themen wie diese:

• Mitarbeiterqualifikation gezielt und strukturiert verbessern
• Musterfertigung für Kunden transparenter gestalten, damit die Produktion weiß, wofür sie das macht
• Wissensmanagement aufbauen: Wissen, das im Betrieb vorhanden ist, sinnvoll sichern und weitergeben

Besonders der letzte Punkt traf einen Nerv. Es ging nicht darum, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubinden. Es ging um etwas Grundlegenderes: Wissen, das über Jahre aufgebaut wurde, verschwindet oft still, wenn jemand geht oder die Abteilung wechselt. Die Gruppe wollte Strukturen, die das verhindern. Eine Art internes Gedächtnis, das nicht von einzelnen Personen abhängt.

Das ist kein IT-Projekt. Das ist eine Frage der Organisation.

Diese Aussage kam direkt aus der Gruppe. Und sie zeigt, wie viel Energie freigesetzt wird, wenn man Menschen einfach fragt.

Nicht alles auf einmal. Bewusst priorisieren

Sechs Punkte auf einmal abzuarbeiten wäre ein Fehler gewesen. Das kennen viele aus der Praxis: Listen, die entstehen und dann verstauben. Deshalb wurden die sechs Themen gemeinsam priorisiert, nach Wirkung, Umsetzbarkeit und dem, was dem Team am wichtigsten war.

Zurück im Betrieb startete die Umsetzung der priorisierten Maßnahmen. Kein großes Projektmanagement, keine externe Begleitung. Das Team übernahm selbst die Verantwortung für die Schritte, die es selbst erarbeitet hatte.

Sechs Monate später: Soll-Ist-Vergleich und Skill-Gap-Analyse

Ein halbes Jahr später folgte der zweite Workshop, diesmal mit einer anderen Ausgangslage. Die Frage war nicht mehr: Was könnten wir verbessern? Sondern: Was haben wir umgesetzt, was nicht und warum?

Auf Basis eines strukturierten Soll-Ist-Vergleichs wurde außerdem eine Skill-Gap-Analyse durchgeführt: Wo fehlen Fähigkeiten, die für die nächsten Schritte gebraucht werden? Was kann intern entwickelt werden, was muss von außen kommen?

Der zweite Workshop brachte nicht nur neue Erkenntnisse. Er zeigte auch, dass das Team gelernt hatte, strukturiert über die eigene Arbeit nachzudenken. Das ist der eigentliche Wert solcher Formate.

Was man nicht in einer Tabelle messen kann

Am Ende des ersten Workshoptages kam ein Mitarbeiter auf mich zu. Er sagte, er sei seit fast 30 Jahren im Unternehmen und habe so etwas noch nie erlebt. Dass er gerne dabei wäre, wenn das wiederholt wird. Dass er sich schon auf die ersten Maßnahmen freue.

Das ist kein KPI. Das ist kein Prozentsatz. Aber es ist der Grund, warum ich diese Arbeit mache.

Wer jahrzehntelang in einem Unternehmen arbeitet und zum ersten Mal das Gefühl bekommt, dass seine Perspektive zählt, der trägt Veränderungen anders mit. Nachhaltiger. Mit mehr Überzeugung.