Ein Produktionsbetrieb mit rund 50 Beschäftigten, zwölf Mitarbeitende aus der Produktion und ein Tag außerhalb des Betriebs. Die Frage: Was bringt unserem Kunden wirklich etwas? Am Ende standen sechs Verbesserungsansätze, und keiner davon war eine Investition in neue Maschinen.
- Betrieb: Produktion, rund 50 Beschäftigte
- Format: Team Workshop, ein Tag außerhalb des Betriebs, zweiter Workshop nach sechs Monaten
- Teilnehmende: zwölf Mitarbeitende
- Methoden: Wertschöpfungskette nach Porter, Skill-Gap-Analyse
- Ergebnis: sechs Verbesserungsansätze ohne neue Maschinen
Die Ausgangslage
Der Betrieb ist auf Produktion ausgelegt. IT, Personal und Verwaltung sitzen im Mutterunternehmen, der Standort konzentriert sich auf das Kerngeschäft: zuverlässig produzieren, jeden Tag.
Was fehlte, war ein Moment zum Innehalten. Ein Rahmen, in dem die Menschen, die das Tagesgeschäft am besten kennen, gemeinsam über ihre Abläufe nachdenken. Ein erster Workshop sollte das ändern. Einer, bei dem nicht ich die Antworten mitbringe, sondern das Team sie selbst entwickelt.
„Die besten Lösungen stecken meistens schon im Unternehmen. Es braucht nur den richtigen Rahmen, damit sie sichtbar werden.“
Niklas Hanf
Das Vorgehen
Das Format war ein Team Workshop: ein Tag, an dem das Team die eigenen Abläufe hinterfragt, gemeinsam mit den Menschen, die täglich an Maschinen und Produkten arbeiten.
Raus aus dem Betrieb
Der Workshop fand bewusst nicht im Unternehmen statt, sondern in einer Burg mitten im Nationalpark. Aus dem Panoramasaal geht der Blick auf den See, und genau das war die Absicht: durchatmen.
Wer im eigenen Betrieb sitzt, denkt in Betriebsstrukturen. Das Telefon klingelt, jemand kommt kurz rein, die Gedanken wandern zur nächsten Schicht. Außerhalb passiert das nicht. Nach einem gemeinsamen Mittagessen ging die eigentliche Arbeit los.
Die Methode: Wertschöpfungskette nach Porter
Für einen ersten Workshop in einem Betrieb, der solche Formate noch nicht kennt, braucht es einen klaren Einstieg. Die Wahl fiel auf die Wertschöpfungskette nach Porter. Das Modell wirkt auf den ersten Blick akademisch, lässt sich in der Praxis aber gut vermitteln:
- Primäre Aktivitäten: alles, was direkt mit dem Produkt zu tun hat, vom Wareneingang über die Produktion bis zu Versand, Vertrieb und Kundendienst
- Unterstützende Aktivitäten: alles, was im Hintergrund läuft, etwa Infrastruktur, Personal, Technik und Einkauf
- Die Leitfrage: Welche Aktivität schafft wirklich Wert für den Kunden, und welche nicht?
Die zwölf Teilnehmenden arbeiteten in drei Gruppen, die im Laufe des Tages rotierten. Jede Gruppe sammelte zuerst die primären, dann die unterstützenden Aktivitäten am Whiteboard. Danach wurde jede Aktivität geprüft: Ist das wertschöpfend für den Kunden oder nicht? Die Frage klingt einfach. In der Praxis löst sie echte Diskussionen aus, und zwar gute.
Das Ergebnis
Am Ende des Tages standen sechs Bereiche mit Verbesserungspotenzial auf dem Whiteboard. Kein einziger drehte sich um neue Maschinen, Automatisierung oder Robotik. Stattdessen ging es zum Beispiel um diese Themen:
- Die Qualifikation der Mitarbeitenden gezielt und strukturiert ausbauen
- Die Musterfertigung transparenter machen, damit die Produktion weiß, wofür sie etwas fertigt
- Ein Wissensmanagement aufbauen, damit vorhandenes Wissen gesichert und weitergegeben wird
Besonders der letzte Punkt traf einen Nerv. Wissen, das über Jahre aufgebaut wurde, verschwindet oft still, wenn jemand geht oder die Abteilung wechselt. Die Gruppe wollte Strukturen, die das verhindern: ein internes Gedächtnis, das nicht an einzelnen Personen hängt. Das ist kein IT-Projekt, sondern eine Frage der Organisation.
„Wir machen Musterfertigung, aber keiner hat uns je erklärt, warum. Für wen ist das eigentlich?“
Teilnehmer aus der Produktion
Sechs Themen auf einmal anzugehen, wäre ein Fehler gewesen. Listen, die entstehen und dann verstauben, kennt fast jeder Betrieb. Deshalb hat die Gruppe die Themen gemeinsam priorisiert: nach Wirkung, nach Umsetzbarkeit und danach, was dem Team am wichtigsten war. Zurück im Betrieb hat das Team die Umsetzung selbst übernommen.
Sechs Monate später: der zweite Workshop
Ein halbes Jahr später folgte ein zweiter Workshop. Die Frage war jetzt nicht mehr, was sich verbessern ließe, sondern: Was haben wir umgesetzt, was nicht, und warum? Auf Basis eines Soll-Ist-Vergleichs kam eine Skill-Gap-Analyse dazu: Welche Fähigkeiten fehlen für die nächsten Schritte, was lässt sich im Betrieb aufbauen, und was muss von außen kommen?
Der zweite Workshop zeigte vor allem eines: Das Team hatte gelernt, strukturiert über die eigene Arbeit nachzudenken.
Was sich nicht in einer Tabelle messen lässt
Am Ende des ersten Tages kam ein Mitarbeiter auf mich zu. Er sei seit fast 30 Jahren im Unternehmen und habe so etwas noch nie erlebt. Wenn das wiederholt werde, wolle er wieder dabei sein, und auf die ersten Maßnahmen freue er sich schon.
Das ist keine Kennzahl. Aber wer nach Jahrzehnten zum ersten Mal spürt, dass seine Sicht zählt, trägt Veränderungen anders mit: überzeugter und dauerhafter.
Was andere Betriebe daraus mitnehmen
- Das Wissen ist schon da. Die Menschen an der Linie wissen, wo es hakt. Sie brauchen einen Rahmen, in dem ihre Ideen auf den Tisch kommen.
- Verbesserung braucht nicht immer Investitionen. Alle sechs Ansätze kamen ohne neue Maschinen aus.
- Ein Ortswechsel öffnet den Blick. Außerhalb des Betriebs denkt es sich freier, ohne Telefon und ohne Blick auf die nächste Schicht.
- Priorisieren statt alles auf einmal. So wird aus einer Ideenliste ein Plan, der auch umgesetzt wird.